クライアントの飛躍をともにつくる、組織変革のプロフェッショナル

CASE STUDY

ある変革の、4つの場面

住宅メーカーの地域本部。6つの営業支店の支店長・課長とともに、売上を伸ばすためのプロジェクトに取り組みました。

1. 1見立てる訪問・WS

   問題の「つながり」が見えたとき、改革が始まった。

   現場では

   受注の差、時間の取れない忙しさ、多すぎる設計変更、施工トラブル。問題が次々に出てくる。

   ゴールドラットは

   支店の幹部と一緒に、問題どうしの因果関係を分析した。

   その結果

   設計がボトルネックだと見えた。支店長は「まずは設計を助ける改革を進めよう」と宣言した。

   この場面を詳しく読む

   支店の幹部に課題を聞くと、見過ごせない問題が次々に出てきました。受注できる人とできない人の差、顧客対応の時間が取れない忙しさ、多すぎる設計変更、施工トラブル。そこで問題どうしの因果関係を一緒に分析すると、ひとつの構造が浮かび上がりました。お客様の間取りの要望がなかなか決まらず、設計担当が修正を繰り返す。設計が手いっぱいになり、図面のミスが増え、営業への同席にも応えられない。営業→設計→工事と流れる仕事の中で、設計がボトルネックになっていたのです。「設計とはそういうもの」という思い込みが崩れ、支店長は「まずは設計を助ける改革を進めよう」と宣言しました。

2. 2打ち手を描く準備

   答えを渡すのではなく、自分たちの打ち手を一緒に描く。

   現場では

   設計を助けるために、支店として何をするかを決める。

   ゴールドラットは

   3つの手法と、それを使った企業の事例を紹介した。

   その結果

   支店のメンバーが打ち手を出し合った。営業からは、設計に依頼する前に必要な情報をリストでそろえる案が出た。設計の時間を生み、受注力を高める筋道が見えた。

   この場面を詳しく読む

   ゴールドラットからは、3つの手法を紹介しました。仕事を見える化して助け合うボード、作業に集中する時間のつくり方、着手前に必要な情報をそろえる「フルキット」です。あわせて、それらを使った企業の事例も伝えました。それを受けて、支店として何をするかを話し合いました。営業担当からは、設計に依頼するとき確認すべき項目をリストにする案が出ました。このリストがあれば、若手営業もお客様に何を聞けばいいか迷わなくなる、という声がありました。設計の休みをずらして集中できる日をつくる案や、工事への引き継ぎ書類の見直しも決まりました。取り組みが設計の時間を生み、その時間が営業の受注力につながる。その筋道をロジックツリーにまとめたとき、場の空気が変わりました。

   「本当にこれが実現したら、すごいことだ」

   「みんなが設計のために、こんなに考えてくれたのが嬉しい」

3. 3試して、直す制作・講師など

   うまくいかないところから、確かな変化へ。

   現場では

   設計への依頼前に使う確認リストには、最初は記入漏れや誤りがあった。見直しを重ねて設計の手戻りは減ったが、受注はまだ目標に届かなかった。

   ゴールドラットは

   そこで営業の改革を提案した。最も受注している担当者の接客をもとに、何をどの順番でなぜ話すのかを型にし、訓練を重ねた。

   その結果

   約3か月で設計の手戻りが減った。営業の改革から約2か月後、ほとんど受注できなかった営業担当が、前年1年分に近い受注をあげた。

   この場面を詳しく読む

   最初からうまくはいきませんでした。確認リストには記入漏れがあり、埋まっていても誤りがありました。それでも型が決まったことで問題の所在がはっきりし、話し合いの質が上がっていきました。見直しを重ねるうちに取り組みは定着し、約3か月で、設計の手戻りの減少が数字にも表れました。若手営業は聞くべきことを聞けるようになってお客様の信頼を得ました。設計の残業も減り、オフィスの雰囲気も明るくなりました。

   ただ、受注の数字にはまだ届きません。そこでゴールドラットは営業の改革を提案しました。最も受注している担当者が展示場で何をどの順番で話し、なぜそう話すのかを言葉にして接客の型をつくり、訓練を重ねました。約2か月後、それまでほとんど受注できなかった営業担当が、前年1年分に近い受注をあげました。

   「なぜ今まで自分がうまくいかなかったのか、よくわかるようになった」

4. 4成果を語る会議・打合せ

   成果を語るのは、変革を率いた支店長自身。

   現場では

   約半年の取り組みの成果を、支店長が社内で発表する。

   ゴールドラットは

   提供された生データを様々な角度から分析し、発表資料のベースをつくった。数字は支店長・課長と、実態とズレがないかを確かめた。

   その結果

   下位が定位置だった本部内の受注順位は3位に。支店長は成果を報告し、受注が増えると設計が再び忙しくなることを見据えて、取り組みを続ける大切さを語った。

   この場面を詳しく読む

   取り組みから約半年。設計の残業は大きく減り、一人が担当できるお客様の数が増えました。営業が接客に使える時間も増えて、契約率と契約数が伸びました。下位が定位置だった本部内の受注順位は、3位まで上がりました。それでも、成果を発表する支店長の表情は真剣でした。受注が増えれば、また設計が忙しくなる。だからこそ、この取り組みを日々の仕事として続けることが大切だ。支店長は次の課題を、自分たちの言葉で語っていました。

   「最初は半信半疑だった。でも話を続けるうちに、言っていることはまともだとわかった。結果が出てきたときは驚いたし、もっとやりたいと思った」